JLL: c'è un divario di soddisfazione tra lavoratori frontline e gli impiegati d'ufficio

La ricerca Frontline Workers Barometer Survey di JLL ha analizzato la percezione e la soddisfazione dei lavoratori frontline, ovvero gli operatori in prima linea a contatto con il pubblico, in relazione agli spazi in cui svolgono le proprie attività. Lo studio ha coinvolto 3.411 dipendenti frontline in 26 mercati a livello globale, includendo addetti retail, sanitari, bancari, operai, tecnici di laboratorio e personale educativo.

I dati mostrano che i lavoratori frontline riportano livelli di soddisfazione costantemente inferiori rispetto ai colleghi d'ufficio, pur operando in strutture progettate per le loro funzioni. Questo evidenzia differenze nella progettazione degli spazi e nelle esperienze lavorative tra i vari settori, che richiedono un approccio più mirato ai requisiti individuali per garantire la soddisfazione.

Il 72% degli intervistati afferma che il proprio spazio di lavoro supporta adeguatamente la produttività, mentre il 70% ne riconosce l'efficacia nel servire clienti, pazienti o studenti e nel garantire un servizio esterno di qualità. Tuttavia, solo il 38% dichiara di esserne veramente soddisfatto, a fronte del 42% degli impiegati d'ufficio.

«Sebbene i lavoratori frontline si sentano supportati nel garantire produttività e servizio al cliente, abbiamo riscontrato un disallineamento tra la progettazione dell'ambiente di lavoro e i bisogni essenziali di chi lo vive quotidianamente» ha affermato Matteo Lavazza, Head of Projects and Development Services di JLL Italy. «Questa tipologia di dipendenti tende ad attribuire punteggi più bassi agli aspetti human-centered degli spazi, come socializzazione, vicinanza alla cultura aziendale e sviluppo professionale, fattori che concorrono alla loro soddisfazione».

Il divario con i colleghi d'ufficio risulta particolarmente pronunciato in alcuni segmenti: i dipendenti del retail, delle strutture sanitarie e educative manifestano i livelli più bassi di supporto percepito rispetto a coloro che svolgono mansioni nei magazzini, nelle aziende produttive e nelle filiali bancarie.

Emerge un bisogno significativo di autenticità sul posto di lavoro: il 45% desidera un ambiente dove poter essere sé stesso, contro il 37% degli impiegati d'ufficio. Questa esigenza si traduce nella richiesta di spazi silenziosi per la meditazione durante le pause e di contesti meno rigidi. Molti ambienti frontline non riescono ancora a offrire quella sicurezza psicologica che rappresenta oggi un'aspettativa fondamentale per i lavoratori.

Tra le caratteristiche più apprezzate del luogo di lavoro emergono alcuni elementi chiave. Gli ambienti ben automatizzati sono apprezzati dal 67% dei dipendenti soddisfatti. Una cultura organizzativa basata sull'empowerment favorisce l'immersione nella cultura aziendale. Standard elevati di benessere includono servizi sanitari e di concierge. Sul fronte dell'esperienza sociale sono rilevanti servizi di ristorazione di qualità e posizioni in quartieri dinamici, mentre, per sicurezza e accessibilità, conta l'ubicazione in aree sicure e ben collegate ai trasporti pubblici.

L'importanza della flessibilità

Con un lavoratore frontline su tre attivo al di fuori degli orari standard, la flessibilità è un elemento cruciale per l'equilibrio tra vita personale e lavoro. Il report evidenzia che il 47% desidera maggiore flessibilità, ma attualmente solo il 37% ha accesso a questo benefit, indicando un divario tra esigenze dei dipendenti e framework organizzativi.

«I leader aziendali hanno l'opportunità di ripensare il ruolo degli spazi di lavoro e il modo in cui si integrano nella vita dei dipendenti» afferma Silvia Impelluso, Head of Workplace Advisory JLL. «La chiave sta nel creare ambienti adattivi in grado di rispondere a esigenze diversificate, dalle soluzioni flessibili agli spazi che favoriscono le connessioni, dove i nuovi talenti possono sviluppare relazioni e accelerare la crescita professionale».

Il paradosso burnout-retention

L'analisi mette in luce criticità di engagement tra i lavoratori frontline: il 45% non percepisce la propria azienda come un buon luogo di lavoro, contro il 38% degli impiegati d'ufficio, mentre il 44% dichiara livelli di burnout più elevati rispetto al 39% degli addetti office-based. Tuttavia, la propensione a lasciare l'azienda non risulta superiore tra i frontline: il 22% dichiara di poter valutare un cambio nei successivi 12 mesi. Il dato suggerisce un impegno forte verso il proprio lavoro, ma anche la presenza di barriere nel cambiare datore o migliorare le condizioni.

Gap nella formazione sull'IA

L'indagine rileva un divario tecnologico: solo il 52% dei lavoratori frontline ha accesso alla formazione sull'intelligenza artificiale, rispetto al 70% degli impiegati d'ufficio. Questa disparità si riflette nelle percezioni: i lavoratori frontline tendono a vedere l'IA più come una minaccia che come un'opportunità di crescita professionale. Inoltre, l'accesso alla formazione rimane diseguale: manager e personale più giovane hanno maggiori probabilità di riceverla, creando ulteriori disparità.

Le differenze tra i settori

I lavoratori di magazzino mostrano livelli di soddisfazione tra i più alti, grazie a interventi mirati sugli spazi; tuttavia manifestano anche la maggiore intenzione di lasciare l'azienda, generando un paradosso nella retention. La soddisfazione deriva principalmente da infrastrutture di base - pulizia, ventilazione ed ergonomia - e da maggiori opportunità di socializzazione.

Gli addetti al retail registrano i livelli di soddisfazione più bassi, condizionati da carenze nell'infrastruttura di supporto. Richiedono sedute adeguate, migliori condizioni ambientali, spazi di pausa silenziosi e una maggiore flessibilità degli orari, elementi chiave per migliorare benessere e fidelizzazione.

I dipendenti di filiali bancarie e assicurative riportano un'esperienza complessiva positiva, con alti livelli di soddisfazione, allineamento e preparazione tecnologica. Chiedono tuttavia ambienti meglio progettati, più luce naturale, spazi dedicati alla concentrazione e servizi orientati al benessere e alla comunità.

Gli addetti agli impianti manifatturieri mostrano forte fedeltà all'azienda e bassa propensione al cambiamento, ma segnalano la necessità di miglioramenti ergonomici e ambientali, servizi di ristorazione adeguati, illuminazione efficace e spazi dedicati al benessere, con attenzione a sostenibilità e automazione.

I professionisti delle strutture sanitarie esprimono elevate performance e senso di appartenenza, ma richiedono interventi per sostenere l'equilibrio vita-lavoro, come spazi per il recupero, servizi wellness e maggiore flessibilità organizzativa.

Il personale delle strutture educative mostra performance e appartenenza elevati, con bassa intenzione di cambiare, ma segnala edifici obsoleti e carenze tecnologiche. Richiede investimenti in infrastrutture, servizi per il benessere e modelli organizzativi innovativi, come la settimana lavorativa di quattro giorni.

I tecnici di laboratorio risultano i meno intenzionati a lasciare il proprio ruolo, ma presentano livelli ridotti di soddisfazione ed engagement. Per migliorare benessere e performance sono necessari investimenti in tecnologia avanzata, formazione, spazi sociali e collaborativi, supporto al benessere e, ove possibile, maggiore flessibilità organizzativa.

Le soluzioni

La ricerca sottolinea che strategie di workplace efficaci devono adottare approcci granulari e specifici per luogo di lavoro, individuando cinque raccomandazioni: implementare infrastrutture che supportino la flessibilità degli orari; dare priorità al miglioramento degli ambienti fisici, comprese aree ergonomiche, soluzioni acustiche, sistemi di controllo della qualità dell'aria e design orientato al comfort; integrare servizi per il benessere e la salute nel design operativo; creare ambienti di formazione per l'IA; sviluppare spazi che favoriscano l'empowerment manageriale.

«Comprendere e affrontare i bisogni specifici di ciascun segmento non è solo una questione di equità, ma un imperativo aziendale che guida produttività e performance organizzativa nel lungo termine» conclude Silvia Impelluso. «La retention dei talenti e l'eccellenza operativa richiedono il riconoscimento della complessità della forza lavoro e investimenti adeguati, assicurando che le strategie lavorative supportino i bisogni di tutti i dipendenti attraverso la creazione di ambienti ad alte prestazioni».